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年终绩效评估常犯的3个错误,个个都是深坑
2019-12-20 19:36:54   来源:华章管理
  01 公平,总是相对的  有人说,不公平也可以,只要我拿的多就行。这其实根本不成立,因为人总会比较,而心理就会变化了。  打个比
  01 公平,总是相对的
  有人说,不公平也可以,只要我拿的多就行。这其实根本不成立,因为人总会比较,而心理就会变化了。
  打个比方,某个人去年拿到的年终奖是5000元,今年他私下里跟同事说自己的预期有6000元就可以了。结果公司给他发了7000元,按理说应该满意了,但他却充满了抱怨和愤怒,因为了解到另一个同事拿了7500元,而他心目中这个同事工作表现是远远比不上自己的。
 
  在一家民营企业里,老板看到年度报表很开心,净利润增长了20%,大手一挥,让人力资源总监在测算年终奖的时候,把奖金包总额增加50万。这位老板心里想,我这么大方,员工们一定会有惊喜,来年能好好干。
 
  但事与愿违,发放年终奖后,那些表现差的人无喜无悲,给多少就拿多少了;而那些表现突出的人,却并没有感到高兴。
 
  于是老板不理解了,你们都拿多了,怎么还没好结果,早知道我放自己口袋里了。经过员工调研发现,真正超越预期的却是那些平常表现不好的人,他们没想到自己还能多拿一些钱。所有的人都知道老板多掏了50万奖励今年的业绩,但绩优的人看到的却是绩差也得到了鼓励。
 
  原因在于人力总监和各职能管理者,为了“公平起见”,将这50万新增奖金包简单附加进去,根据年终考核发出去了,要知道他们的考核中,优秀和一般的差距只有15%,很多人就算评了优秀,因为薪酬基数低,也不如评估为一般的人拿的多。
 
没有绝对的公平,每个人的公平性感知,都是在比较后得出的结果。
评定指标其实就放在那里,管理者如何用?能否用好才是关键。
因此,本文暂且不去介绍绩效评定的技术,而将重点放在分析管理者容易出现的错误,从而产生警示作用。
 
 
  02 管理者陷入3种效应,让员工对年终绩效失望
 
  人们都能接受“大河有水小河满”的道理,个人收益与公司收益是紧密挂钩在一起。但最终奖金数字这个结果是否让人认可或不产生抱怨,则要看管理者是用什么样的方式来主导自己的评估工作。
 
  在大量的企业调研中,我们统计出管理者在年终绩效评定时容易出现的3种不良效应,一不小心陷入其中,就会导致了员工对绩效的反感。
 
  效应1:评估结果集中化
 
  在一家企业里,由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分,他们的年终奖由两部分构成,一部分是双薪,一部分是额外奖金,需要评分就是为了核算额外奖金。(注意,多数企业采取了绩效考核,但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析,以至于出现不同部门优劣人员标准不一,有些部门容易出现人人都是高分的情况,而有些部门则出现难以达标的情况,这是需要重点解决的,我们在以后的文章中去探讨解决)
 
  结果几乎所有部门经理的评分都非常高,甚至有些部门平均分都在95分以上,人力拿到这份评分表为难了,这怎么进行ABCD评定呢?年终奖怎么发呢?询问各部门是否可以将分数拉开差距,得到的回答接近统一:的确员工表现都不错,很难说谁很突出。
 
  最终这家公司采取了一个很“公平”,很有“统计学”意义,且简单的算法来进行年终奖金发放,那就是部门奖金包*个人系数(个人系数=个人年终评分/部门评分汇总),这样算出来每个人的差异不超过200元钱。
 
  某老员工评估C,其年终奖=7500(双薪)+ 1000(评估奖金)=8500元;
 
  某新员工评估A,其年终奖=3500(双薪)+ 1200(评估奖金)=4700元;
 
  尤其是这家公司里年终评定仅仅是一个分发额外奖金的手段,并没有和职业发展挂钩起来,在这样的导向下,新员工会发现评估得A其实是没什么意义的,他还是想办法向评估为C的老员工靠拢比较好。
 
  评估结果集中化,是管理者不负责任的表现。不敢于用绩效手段来让绩优人员受到鼓励,让绩差人员受到警戒,只求“其乐融融”地稳定下去,实际上就是对不良表现的纵容,最终伤害愿意奋斗的下属。
 
  有人说国企就是这样,但以老胡经常去各类国企的经验而言,北上广深很多国企近年来在管理上都得到了极大的提升,他们的管理者已经开始致力于鼓励绩优的行为上来,考核评估甚至采用了强制分布,拉开差距是他们的主题。
 
 
 
  效应2:近期效应 人是极其容易受到情感影响的,管理者也不例外。
 
  往往到年底了,要进行年终评估了,团队中有些人就开始变得积极起来。缺乏系统管理能力的上级往往就会陷入到一种近期感官效应中:这个人挺不错的。
 
  如果没有日常的绩效成绩和关键事件记录,管理者就容易被其近期的表现所影响,以至于“忘掉”了过去糟糕的表现,这样做出的年终绩效评定就难免有失公平,让其他团队成员感到失望。
 
  Lisa是一家贸易型企业的产品经理,今年只剩不到一个月了,业绩完成度还不到60%,日常也并非特别积极,而别的产品经理却几乎已经完成。
 
  而让所有人吃惊的是,Lisa跟销售副总出差去拜访某个重量级客户后,副总当着所有产品经理的面说:“你们要努力啊,Lisa今年肯定是能评优秀了,其他人要向她学习,这次出差搞定了客户明年的产品引进协议。你们平时跟客户一定要深度交流,如果没有这次Lisa跟客户喝大酒,协议也不会这么快签订下来。你们也要学习,要拼啊!”
 
  所有的产品经理就像被霜打了的茄子一样,的确Lisa这次搞定了一个大客户,副总看到了她的表现,但是否能喝酒就代表了对公司的付出呢?更要命的是,这和今年的年终评定有什么关系呢?
 
  管理者,一定要注意你的考评周期,该算进来的,不该算进来的,要很清楚,更不要受到近期表现的影响,来决定下属整个绩效考核周期的评估结果。
 
  效应3:偏见与私利
 
  管理者对下属的工作价值、个人优劣形成了偏见,这是最伤害人的地方,因为这会让对方认为无论怎么努力都难以改变。
 
  老胡接触过的公司里面,几乎所有的HR部门都没有被评估为A的经历。问其原因,回答也是一致的:人力怎么可能评A,都是业务部门的事,我们能拿个平均分就不错了。
 
  问高层,也得到类似的答案:如果公司目标完成,部门评估肯定是业务部门得优,完不成目标所有的部门都得扣。
 
  这就是偏见,为什么在一个组织里,非业务部门就不能评估为优秀呢?仅仅靠业务数字来评判是否优秀,是否有失偏颇呢?
 
  所有的高管都应该思考,评估部门价值的标准到底有什么?
 
  所有的中层都应该思考,评估下属优劣的标准到底是什么?
 
  更要命的则是私利心,在这样的心态作祟下,管理者会失去对价值观和原则的守护,做出对自己短期有利的行为,却极大地伤害团队。
 
  听朋友说起过一个案例,他们是一群中小企业老板,经常聚在一起谈论各自的心得和问题,有个老板很郁闷地讲了他公司销售总监的事情。
 
  这家企业的销售总监刚跳槽过来一年,由于有着近20年甲方工作的经验和人脉,他靠自己的客户关系就做出了4500万的销售业绩,在他的鼓励和带领下,整个团队业绩也因此创新高达到了1.2个亿(之前一直稳定在六七千万的水平)。
 
  按照之前谈的条件,他不拿个人业绩提成(销售额的1个点),而拿整体业绩达标奖励(阶段性奖励),这样算下来,他的整体目标达标奖是3个月基本工资,就是5万块钱左右。
 
  这位销售总监并没有说什么,毕竟是自己答应的条件,也应该按照团队成绩来拿奖金,否则自己就成了单打独斗而非销售团队负责人了。
 
但老板和几个小股东就开始心思活络起来,说实话他们也没想到有这样的业绩,如果其他销售人员,仅仅提成就已经是45万了,何况还有年度销冠奖金等等,加起来不会低于60万,现在只给销售总监5万块,他会不会第二年就不干了?
 
  这个时候,人力拿出了一份尘封已久的制度《销售业绩突破奖》,两年前制定的,大意是鼓励团队突破年度目标,但凡突破了公司制定的年度销售目标,超出部分的1个百分点要给到团队领导者(当时业绩遇阻,下决心之狠),还要拿出1个百分点额外奖励整个团队。
 
  股东们傻眼了,按去年7千万业绩算,今年超额了5千万,要足足拿出100万来奖励销售总监和团队。这一计算下,股东们的脸色就开始犹豫起来,好不容易今年业绩爆发挣了钱,舍不得啊。
 
  他们商量出了最终结论:还是按规定给总监5万奖金,人力就不要提制度了,反正过去也没出现过业绩突破的情况,员工手里也没有制度,就当作没有吧。
 
  然后以公司名义给销售总监配一辆奥迪A6,替换他自己的本田雅阁,用来跑业务也有面子,车子归他使用,但资产是公司的,这样在5万块之外还有惊喜。
 
  人力问,配车也要花几十万,何不把钱给总监更有激励性呢?股东们的考量是送东西更好,有个情谊,如果给了钱,明年就会想着更多,多少才是够呢?
 
  在这样的决策下,员工们没有得到那份突破奖,总监拿到了5万奖金和一辆奥迪A6,看似皆大欢喜。
 
  但世界上没有不透风的墙,两个月后,知道了真相的销售总监立即辞职了。
 
  其实,对于销售总监而言,不知道有突破奖制度的情况下,应该对于5万奖金和配车是满意的,他如果想要更多就会跟老板谈新年的目标和激励问题。但一旦知晓背后的情况,性质就变了。
 
  这家公司的老板还在到处感慨“人心不足蛇吞象”,在他的价值观里,自己做的这些都属于额外赐予了,为什么还不领情?他忽略了作为管理者最基本的原则,不要因为私利来选择如何对待下属。
 
  世界上没有一个事物是能发挥绝对的好作用,或者坏作用。年终绩效也是如此,好心也可能办成坏事。
 
  “评估结果集中化”、“近期效应”、“偏见与私利”是管理者们在进行绩效评估和奖金发放时,常常陷入的错误,需要时刻提醒自己避免。
 
  让员工失望的原因,主要还是在管理者。
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